2015年4月，《福布斯》發(fā)布2015全球家族企業(yè)100強榜單，沒有一家中大陸企業(yè)上榜。從數(shù)據(jù)看，全球家族企業(yè)100強中，歐洲企業(yè)(48家)占據(jù)了將近半壁江山，其次是美(27家)，占27%。《福布斯》認為，這些上榜企業(yè)在代際過渡中的領(lǐng)導力十分高明，以至于他們能夠在維系家族控制的同時取得如此成就。安永會計師事務(wù)所全球家族企業(yè)卓越中心的全球家庭企業(yè)領(lǐng)導彼得?英格利希說，“在全球營收高的500家家族企業(yè)中，有44%的企業(yè)由四代及更靠后的接班人所有，而在所有企業(yè)中，這個比例僅為5%。”

麥肯錫的研究表明，全球范圍內(nèi)家族企業(yè)的平均壽命只有24年，其中只有約30%的家族企業(yè)可以傳到二代，能傳至三代的家族企業(yè)不足13%，只有5%的家族企業(yè)在傳至三代以后還能繼續(xù)為股東創(chuàng)造價值。中有句俗話“富不過三代”，現(xiàn)在這個觀點從數(shù)據(jù)上得到了印證。有研究機構(gòu)對中企業(yè)進行研究后得出的結(jié)論與上面的數(shù)據(jù)基本一致。事實上中做得好的企業(yè)目前多數(shù)都處于一代企業(yè)家的領(lǐng)導下，而做得不好的企業(yè)也沒有機會進入到二代，所以專門針對中家庭企業(yè)做出來的研究目前來說意義也不是太大。

根據(jù)企業(yè)家封頂法則，家族企業(yè)是否能很好的延續(xù)，能延續(xù)多長時間，取決于這個企業(yè)家對繼承人選擇的好壞，事實上，我們看西方成功的家族企業(yè)，無一不在繼承人方面做得比較不錯的。對于中民營企業(yè)家來說，在這三十多年中，面臨著激烈市場競爭，應(yīng)對市場變化已經(jīng)應(yīng)接不暇了，很多企業(yè)家也并沒有想到企業(yè)會做到今天，所以他們多數(shù)在之前對接班人的問題考慮得并不是太多，現(xiàn)在企業(yè)大了，年紀也大了，接班人的問題也已經(jīng)迫在眉睫了。

調(diào)查顯示，中目前民營企業(yè)500強的當家人平均年齡為46歲。按照中人60歲退休的慣例，未來10到15年，中的家族企業(yè)將迎來一個交接班的高峰。如何交接班，將是中民企繼續(xù)發(fā)展的一熱點，也是一難點。而根據(jù)smtsh.cn/ target=_blank class=infotextkey>上海交大2013年研究，通過調(diào)查樣本182家中家族企業(yè)中杰出的企業(yè)，同時在同行業(yè)排名前3位的優(yōu)秀企業(yè)。其創(chuàng)始企業(yè)家平均年齡52歲，未來10年，都將進入或者已經(jīng)完成“接班人”產(chǎn)生與權(quán)力交接過程。


外家族企業(yè)接班人機制的啟示

我們用一張表來對比一下各家族企業(yè)接班人的機制

美、歐、日家庭企業(yè)接班人機制的啟示

1.企業(yè)大于家族。
管理學大師德魯克認為，家族企業(yè)的核心是“企業(yè)”，而不是“家族”。家族可以控制企業(yè)，但是企業(yè)不等于家族，企業(yè)的責任和愿景遠遠超過了一個家族的范疇。當企業(yè)為家族服務(wù)時，這個家族企業(yè)就不會長久;當家族為企業(yè)服務(wù)時，這個家族企業(yè)才可能長久。接班人問題的本質(zhì)就在這里誰為誰服務(wù)。日本企業(yè)能相對順利地實現(xiàn)代際繼承的另一個重要原因，便是對接班人才的選擇不拘一格。對家族企業(yè)的發(fā)展來說，這是一個前提。“不謀萬世者，不足謀一時；不謀全局者，不足謀一域”。站在家族之外來看企業(yè)，能把企業(yè)的未來考慮得更清晰，這樣也有助于企業(yè)家確定選擇接班人的行為準則。

2.企業(yè)治理規(guī)則明確。
發(fā)達家經(jīng)過上百年的市場經(jīng)濟錘煉，已經(jīng)形成了完善的公司治理結(jié)構(gòu)，歐美很多家族企業(yè)都會選擇上市，上市并不一定會導致家族企業(yè)的控制權(quán)旁落，上市的好處在于讓企業(yè)的治理更規(guī)范、更科學、企業(yè)決策更透明，能比較好的減少企業(yè)經(jīng)營過程中因經(jīng)營團隊帶來的風險。就算是非上市公司，多數(shù)也建立了一個由律師、銀行家、元老、家族成員組成的團隊，這個團隊不僅可以扶持接班人成長，更好、更快的掌握企業(yè)，同時也可以減少因接班人經(jīng)驗和能力不足而帶來的風險。歐洲家族企業(yè)往往一代是創(chuàng)始人，二代傳承者一般不直接接班，而是由一個年長的老臣或職業(yè)經(jīng)理人短暫接力、輔佐，再交給二代。但等家族企業(yè)發(fā)展到三代、四代，公司已經(jīng)公眾化，繼承人便會逐漸退出企業(yè)管理，成為單純的食利階層。在這一傳承模式的影響下，歐洲聘請職業(yè)經(jīng)理人管理家族企業(yè)的比例遠遠高于美及其他家。

3.接班人計劃要趁早。
外的家族企業(yè)并不避諱接班人的問題，他們往往能更早的把企業(yè)接班人計劃安排下去。日本的家族企業(yè)往往從其接班人少年時代起便著手培養(yǎng)。比如創(chuàng)業(yè)于1865年的日本鈴廣集團，對日本近代魚食文化貢獻極大。其現(xiàn)任社長鈴木博晶回憶說，從幼兒時期便被父母每月兩次帶去品嘗一流的壽司、刺身等美食，讓其熟悉并分辨其中的微妙差異，如今他年幼的兒子也在重復同樣的培養(yǎng)。不管是不是家族接班人，優(yōu)秀的企業(yè)對于接班人都是非常重視的，這將是企業(yè)一個非常核心的戰(zhàn)略目標和工作重點。1993年，韋爾奇提請GE董事會正式?jīng)Q定，他將于2001年65歲的時候退休。1994年春天，GE公司正式啟動選拔韋爾奇接班人的工作。并且，自始至終，韋爾奇本人親自領(lǐng)導這項工作。而此時，離韋爾奇正式退休，還有整整七年的時間。事實證明，接班人計劃準備得越早，成功率越高。

4.接班人從底層做起。
從底層做起有利于接班人深入的了解公司情況，積累公司內(nèi)部人脈關(guān)系，建立接班人在企業(yè)內(nèi)的權(quán)威。歐美家族企業(yè)的初幾代接班人，都身體力行從底層做起，例如IBM創(chuàng)始人老托馬斯。沃森的兒子小沃森，生性風流，不愛學習，但二戰(zhàn)之后，小沃森加入IBM，從基層推銷員做起。 1956年老沃森正式將權(quán)力移交給小沃森。與子握手的鏡頭出現(xiàn)在《紐約時報》上，這時IBM已是美排名37位的大公司。縱觀全球做得好的家族企業(yè)，好的接班人絕大多數(shù)都是從基層開始工作，積累了相當豐富的跨部門、跨職位的工作經(jīng)驗，這為接班人在正式接手公司運營后的工作效率、團隊協(xié)作、決策準確性上帶來了極大的好處。

中民營企業(yè)應(yīng)該如何選擇接班人

1.要有培養(yǎng)接班人的意識。
中成功的民營企業(yè)多數(shù)是由企業(yè)家個人打拼出來的，中三十幾年的改革開放，走了西方家一百多年的歷程，在這個過程中，企業(yè)家敏銳的發(fā)現(xiàn)市場機會，利用一切可以利用的資源，隨時根據(jù)市場變化調(diào)整決策，他們在疲于應(yīng)對市場變化的時候通常并沒有太多時間和機會去思考接班人的問題。故中民營企業(yè)在接班人方面是落后于企業(yè)發(fā)展的。對于一代企業(yè)家來說，年華已將老去，退休是遲早的事情，接班人是必需面臨考慮的問題了。這個問題不只是要考慮，而且必須當成一個企業(yè)永續(xù)發(fā)展的重要命題來考慮，在意識上要把這個問題列在僅次于企業(yè)生死存亡之后的重要命題。這是一個企業(yè)未來到底能生存多久的問題，不管我們現(xiàn)在的企業(yè)家現(xiàn)在年齡是多大，這個問題都必需列入企業(yè)重要發(fā)展戰(zhàn)略。山西海鑫鋼鐵一代領(lǐng)導人李海倉遇刺身亡后，由其子李兆會接任。2014年11月，山西省運城市中級人民法院正式裁定受理海鑫鋼鐵集團4家債權(quán)人對海鑫集團的重整申請，標志著海鑫集團破產(chǎn)重整進入法律程序。這就是一個典型的接班人準備不足的案例。

2.家族和睦文化為內(nèi)核。
中是一個儒家文化的家，讀書人的理想就是“修身、齊家、治、平天下”，企業(yè)中也是一樣，家族和企業(yè)是很難完全分開的。而華人家族企業(yè)遇到一個很重要的問題就是分家產(chǎn)，如果因家產(chǎn)問題引起內(nèi)斗，對企業(yè)將是一個非常重大的打擊。例如從2008年開始的香港郭氏兄弟爭產(chǎn)風波，雖然終和氣收場，但也已錯過了這一波好的地產(chǎn)行情。而另一個香港企業(yè)就完全不同。李錦記從1888年創(chuàng)立，如今已經(jīng)傳到了四代，企業(yè)仍在健康發(fā)展。1972年，李錦記三代傳人李文達接掌企業(yè)，他共有四個兒子，李文達認為，家庭不和睦，事業(yè)就會散掉。很多家族都是以生意為核心，結(jié)果家族出了問題，生意跟著受挫，而李錦記是以家族為核心，只把生意看成家族的一部分。所以李文達定下規(guī)矩：一，結(jié)婚后只能有一個家庭，否則要退出董事局；二，不能離婚，否則也要離開董事局，股份可以保留，但不得參與任何決策。文化是支持一個組織前行的基礎(chǔ)，正如儒家文化影響了中兩千年來的家和民族統(tǒng)一一樣，企業(yè)的文化也是支持企業(yè)前行的內(nèi)核。對于家族企業(yè)來說，企業(yè)文化和家族文化很大程度上是一致的，只有保證家族和睦，企業(yè)才有機會發(fā)展壯大。

3.形成合理的議事規(guī)則。
家族企業(yè)的和睦并不是和稀泥，一個家族必需是團結(jié)一致向前行，求同存異。所以這個規(guī)則就很重要了。規(guī)則實際上是為了保護文化的持續(xù)性。正如儒家文化也需要家政權(quán)強有力的保障一樣。“把權(quán)力關(guān)在籠子里”，規(guī)則是為家族企業(yè)相關(guān)利益團隊形成共識，制約接班人行為的要求。任何一個企業(yè)要想持續(xù)發(fā)展，如果寄希望于一代又一代的家族接班人，這個風險是非常大的。《李錦記家族憲法》的規(guī)定“李錦記家族委員會”是整個家族高權(quán)力機構(gòu)，企業(yè)利益小于家族利益，定期召開家族會議……。雖然李錦記家族憲法規(guī)定企業(yè)利益小于家族利益，其實不然，他只是把家族利益和企業(yè)利益結(jié)合得更緊密一些，更深層次的織貫徹了“修身、齊家、治、平天下”的中傳統(tǒng)文化理念。實際上用李家憲法的形式確定了家族及企業(yè)的議事規(guī)則，確保了家族的和睦和企業(yè)的永續(xù)發(fā)展。

4.接班人選親不如選賢。
中傳統(tǒng)文化決定了中企業(yè)家在尋找接班人的時候首選自己的子女。甚至于有些企業(yè)家的子女并不愿意繼承這份事業(yè)，也會將企業(yè)傳承給自己的后代。其實我們從企業(yè)發(fā)展的長遠來看，企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)可以分開，如果自己的后代并無這個意愿和這個能力，勉強讓其接班，只會讓企業(yè)快速衰敗。去年盛傳一個一年敗掉一個上市公司的接班人就是一個典型案例。事實上，如果企業(yè)家的后代有興趣，有能力作為企業(yè)的接班人，那么選擇自己的后代是一件非常合適的事情，如果沒有，那么我們也可以參考外的企業(yè)，家族成員成為食利階層，具體經(jīng)營方面的接班人就讓職業(yè)經(jīng)理人來做就好了。當然了，選賢不避親，選親也不避賢。把事情做好比讓誰來做更重要些。

相馬不如賽馬。如果企業(yè)家有幾個孩子，都有希望掌管企業(yè)，那么好的辦法就是讓他們在企業(yè)經(jīng)營過程中去了解他們是否合適，誰更優(yōu)秀。論功行賞，選擇德才兼?zhèn)涞娜藖碜鼋影嗳恕?/span>

該放手的時就放手。對于已經(jīng)選好的接班人來說，我們要有足夠的耐心等待他們的成長，要給予他們足夠的犯錯機會，也許他還年輕，經(jīng)驗還欠缺，但是作為企業(yè)的未來的決策人，他們需要有自己獨立的思考，可以為自己的決策負責。在這方面，有兩個不同的例子，一是娃哈哈的接班人宗馥莉，她是娃哈哈集團的接班人，但是卻一直在一個強勢的老爸陰影下工作，娃哈哈所有的經(jīng)營決策都是來自于宗慶后。而新希望集團的劉暢，經(jīng)過多項學習和煅練后，已成為新希望六和聯(lián)席董事長，同時，為了彌補劉暢經(jīng)驗的不足，新希望特地安排了知名營銷管理專家陳春花任另一位聯(lián)席董事長。這是中民營企業(yè)中接班人交接做得相對較好的企業(yè)。

5.接班人的培養(yǎng)要有足夠的時間計劃。
成功的接班人很少是在外空降的。新加坡管理大學家族企業(yè)學院于2013年8至10月、訪問了83間經(jīng)歷兩代經(jīng)營的亞洲家族企業(yè)，其中12%更已傳至4代，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，受訪企業(yè)由教導下一代有關(guān)生意營運、培訓專業(yè)及累積經(jīng)驗，至挑選接班人及正式接手，歷時需25年。25年的接班人培養(yǎng)計劃通常都是培訓企業(yè)家后代。中民營企業(yè)當然歷史還比較短，一般不太可能有這么長期的規(guī)劃，但是也要有足夠的時間。方太集團的創(chuàng)始人茅理翔和兒子茅忠群的權(quán)力交接是業(yè)內(nèi)比較成功的一個案例。茅理翔的接班理論是“帶三年、幫三年、看三年”。早在交班前的七八年，他就開始對兒子進行培訓和教育，使其盡早獨當一面。而今，方太吸油煙機在茅忠群的帶領(lǐng)下已成為行業(yè)領(lǐng)導品牌，

6.建立長遠的風險控制機制。
所有寄希望于某個人身上的成敗都是有風險的。企業(yè)的接班人的選擇也是如此。對于企業(yè)來說，這個風險是不可避免的，我們只能盡可能的減少這個風險出現(xiàn)的概率。一般情況下，一個現(xiàn)代企業(yè)的管理體系會有助于減少這種風險的出現(xiàn)，例如上市公司的治理結(jié)構(gòu)和要求。讓接班人從企業(yè)基層開始做起，也是一種降低風險的做法。外還有用基金會來控制企業(yè)的做法，現(xiàn)在正泰電器的南存輝說“子女是敗家子，我們原始股東會成立一個基金，請專家管理，避免產(chǎn)生家族式管理”。每種做法都有一定的道理，但卻不是每個企業(yè)都適合。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自己的實際情況確定接班人風險規(guī)避的機制，只要是有意識，有計劃，企業(yè)接班人風險一定會降低很多的。